Lean Change Management überzeugt als Konzept, da es einerseits ein empirisches Vorgehen ist, welches nicht alles auf einmal umkrempeln will. Andererseits entspricht es der Vorstellung der Lernenden Organisation. Warum also nicht starten – oder: Worauf warten wir noch? Und damit kehre ich mit dem letzten Blog wieder zum ersten zurück.

Die lernende Organisation im Lean Change Management

Mit seinem Modell der lernenden Organisation nimmt Senge (2011) verschiedene Aspekte des Lean Change Managements auf.

Im Lean Change Management (Little, 2014) lassen sich die  die verschiedenen Aspekte wieder erkennen. Mittels Alignment wird die gemeinsame Vision hergestellt. Mit Einsichten werden die eigenen mentalen Modelle reflektiert und durch Experimente entsteht neues Wissen, welches den Menschen und Teams in der Organisation Feedback über die Entwicklung geben und Auswirkungen auf das System aufzeigen.

Zellstruktur bedeutet, das Ganze in seine Teile einzubauen. Die einzelne Zelle einer Zellstruktur agiert als Mini-Unternehmen im Unternehmen. Sie muss dafür mit allen Funktionen ausgestattet sein, die es braucht, um hinreichend autonom (ohne Fremdsteuerung) das eigene Geschäft betreiben zu können. […] Die Leistung […] muss anhand von Ergebnisindikatoren wie Kosten/Umsatz-Ratio, Profitabilität, Kundengewinnung, -rentabilität oder -zufriedenheit beschrieben werden. Diese Leistungsmaße helfen Zellteams, sich selbst einzuschätzen und eigene Arbeit zu verbessern.

(Pfläging, N., & Hermann S., 2015, S. 58/59)

Und wie beginnen wir jetzt?

Durch die Ausgangslage, dass es sich bei uns um eine Non Profit Organisation im sozialen Bereich handelt, ist die Sinnfrage bei der Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geklärt (vgl. ‚Buurtzorg’ in Laloux, 2014). Um eine Veränderung herbeizuführen, braucht es deshalb weitere Argumente. Gemäss Kotter (2011) müsste für eine Veränderung eine Dringlichkeit erzeugt werden. Nun bestehen wirtschaftliche Engpässe nicht in allen Bereichen der Stiftung gleichermassen. Aufgrund der relativ jungen Unternehmensgeschichte, die Stiftung existiert seit knapp fünf Jahren, ist auch die Solidarität unter den verschiedenen Bereichen noch nicht allzu stark ausgeprägt, sodass die Dringlichkeit nicht überall wahrgenommen wird.

Ein weiterer Zugang wäre nun eine Kombination von Sinn und Zweck, aber auch Dringlichkeit. Um den Herausforderungen, welche unsere Kunden/Klienten mitbringen zu begegnen, braucht es ein Netzwerk aller Fachpersonen. Hier müssen neue Strukturen geschaffen werden, ohne dass mehr Ressourcen zur Verfügung stehen. 

Als dritter Zugang bietet sich die hohe Fachlichkeit einer Expertenorganisation an, eine gute Grundlage für selbstgeführte Teams. Diese hohe Fachlichkeit führt immer wieder zur Frage, wer entscheidet. Vielfach werden Entscheide in der Linie nach oben gereicht. Dies führt dazu, dass Personen entscheiden müssen, welche immer weiter weg von den Einsichten sind. Der Entscheid verliert also eine wichtige Grundlage, die Einsichten aus dem ‚Tagesgeschäft’. 

Wenn wir nun die Dringlichkeit zum Handeln erkannt haben, wie gehen wir weiter? Interessanterweise beschreibt Little (2014, S. 69 ff) die acht Schritte des Change Managements relativ ausführlich, mit einer Einschränkung ganz zum Schluss:

Think of Kotter’s eight steps as the list of ingredients that go into a successful change recipe. But don’t go through the steps in a linear way like an actual recipe. Instead, treat them as a guide. A guide that helps you navigate the messy process that change really is. I use Kotter’s framework as a checklist of sorts. I want to make sure I’m addressing the concerns of all eight steps through a variety of methods and practices.

(Little, 2014, S. 69 ff)

In einem Change-Canvas haben wir nun begonnen, die Einsichten für einen Lean Change Management-Prozess festzuhalten.

Was wollen wir? – Von Vision und Ziel

In unserer Vision möchten wir Teams durch Selbstführung stärken. Dies führt in unseren Augen zu einer höheren Qualität und Tragfähigkeit, einer höheren Flexibilität und soll Wirtschaftlichkeit resp. den möglichst wirkungsvollen Einsatz der Ressourcen fördern.

In einem nächsten Schritt werden wir Optionen suchen, um unsere Einsichten zu überprüfen. 

Und was hat mich am Lean Change Management überzeugt?

Ich habe das Lean Change Management nicht als ‚technische‘ Methode für die Optimierung von Geschäftsprozessen wahrgenommen. Und hier finde ich den Link zu den Prinzipien von Kanban (Fotokoll aus der Veranstaltung vom 28.9.2019):

– Inkrementelle, evolutionäre Veränderungen

– Leadership auf allen Ebenen

– Starte, wo du bist.

– Respektiere bestehende Rollen, Abläufe und Prozesse

So gelingt es in meinen Augen, eine Organisation zu verändern, ohne die Menschen ändern zu wollen. Wenn durch Experimente bei den beteiligten Personen die Einsicht entsteht, dass etwas verändert werden muss, können Widerstände deutlich reduziert werden.

Die Kunst besteht wohl noch darin, die richtigen Einsichten aus den richtigen Optionen mit den richtigen Experimenten zu generieren. Da bin ich mal gespannt, ob uns dies gelingt. Interessanterweise kann man dieses Vorgehen in einem alten Sprichwort wiederfinden:

Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung!

Sprichwort

Ich freue mich also auf viele Einsichten!

Kotter, J. P. (2011). Leading Change. München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. München: Verlag Franz Vahlen.

Little, J. (2014). Lean Change Management. Rotterdam: Happy Melly Express.

Pfläging, N., & Hermann, S. (2015). Komplexithoden. München: Redline Wirtschaft.

Senge, P. M. (2011). Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Schäfer-Poeschel.